作为中国农资领域的 “老字号”， 浙江农资集团（前身为浙江省农资公司）创建至今已有50多年历史，但真正崛起只用了几年时间。从1999年的销售额30亿元到2002年销售额的60多亿元，再一路飙升至2004年的128亿元，成为中国农资行业龙头企业。然而，就是这样一个龙头企业，却始终保持着一种谦和低调的姿态，并脚踏实地地努力前进，从她的身上我们看到了中国农资企业难得的激情与理性。
钱塘江潮汹涌澎湃，而坐落在钱塘江边的浙江农资也让我们感受到了一个中国农资领军企业奔涌前进的风范与力量。
从杭州市滨江区浙江农资集团的新办公大楼远眺钱塘江，烟波浩淼，水天一色。这几天，浙江农资正忙着全军移师到这栋二十五层的摩天大楼。作为浙江农资的掌门人，郑军要在钱塘江的潮声中开始新的思考，并为这个企业寻找新的发展机遇。
浙江农资集团50年的风风雨雨已经让这个企业渐趋沉稳成熟，然而，在郑军“平民化”的办公室里，我们看到一个年销售额超过百亿的集团老总在这样一间几乎狭窄的办公室里运筹帷幄，这样的创业精神让我们还未开口就已心生敬意。
郑军和善朴实，而且有着一种颇具北方特色的爽朗，只在眉宇间闪烁着江南才俊独有的睿智。谈到浙江农资近十年来从改制到全面崛起，郑军的话语让我们感受到了这个企业从“火焰与海水”中走过的不平凡经历。
改未必活，不改则必死
2004年是浙江农资集团的“辉煌年”，企业销售总额突破了100亿元，这是一个很多企业都难以企及的高度，能够取得这样的成绩，他们必定对市场有着深刻的认识和很强的把握能力。可谈到这一点时，郑军却连连摆头说，“市场变幻莫测，谁也无法准确把握，我们也一样。”郑军笑了笑。“但由于我们早改制，并已掘得了第一桶金，因此我们承受风险的能力强一点，发展的机会也多一点。”
提到改制，在供销社企业里最有发言权的恐怕就是浙江农资集团了，让经营者持股，让员工在集团内创业是他们的一项创举。说到浙江农资是同行业在改制中“第一个吃螃蟹的人”，郑军又是微微一笑：“市场竞争这么激烈，改制未必能活，但不改却一定要死，既然如此，迟改不如早改。”
在改制的问题上，郑军有着自己独到的见解。他认为，改制的目的一定要明确，改制是为了更好地发展，实现国家、企业和员工的三个有利于。如果不是为了发展，而是为了卸包袱，为了分点剩余资产，不如不改；如果改制造成员工大量下岗、骨干大量流失，那不过是增加了几个个体老板而已，不如不改；如果不能更好地体现为农服务的宗旨，放弃了主业，削弱了为“三农”服务的功能，则不如不改。因此，改制不应流于形式，应当按照本企业特点，走出一条适应自己发展的中国式农资流通企业改革新路子。这种见解也反映了作为郑军应有的务实精神和敢于开拓创新的魄力。
浙江农资的改制实践实现了郑军的理念。改制时基本没有员工下岗，员工人数从1998年改制时的203人，增加到2004年的2000余人，一批待岗员工和行政内勤人员成为创业骨干；企业规模从20多个亿增加到128亿，为“三农”服务的经营网络、连锁门店、技术服务人员队伍和经营品种都成倍增加，经营范围已拓展到全国13个省市；企业总资产从9.6亿元增加到42亿元。
改制，为浙江农资的员工搭建了更为宽广的创业舞台，为企业的长远发展提供了良好的机遇，也为企业和社会带来了巨大的收益。
战略决定成败，细节影响成功
在与郑军近三个小时的交流中，我们感受到了他的三种独具魅力的品质：军事家的胆识、经济学家的严谨和社会学家的热情。
郑军认为，改制和转型都是企业发展的战略问题，战略决定成败，战略错了，企业怎么努力也难以取得优势；但在战略方案确定后，还有一件重要的事要做，这就是要抓好细节。细节也是决定事业成败的重要因素之一，而且在很多情况下，细节往往比战略实施更困难、更复杂。
“细节影响成功。”郑军说，“我们要努力将改制做到更完美，使发展更迅速”。
据了解，浙江农资为了保证改制的成功，针对员工普遍担心改制危及自身利益的状况和企业发展的实际，采取了分步走和放水养鱼等一系列措施。在改制中走出了“三步曲”：一是在集团整体改制前，先在石化和汽车两个开拓业务部门进行改制试点，让成功经验鼓舞和说服员工，并在试点中完善改革方案；二是从非农资部门先改，再到农资部门改制，使改革的配套政策和大气候的成熟相一致；三是在行政推动的同时，让员工主动创造条件，成熟一个改一个。虽然浙江农资整体及18个子公司的改制历时六年之久，但由于坚持了上述的“三步曲”，确保了成功。为了鼓励部门改制，郑军采取稳妥过渡和放水养鱼的办法：早改制的部门在一定时间内待遇不变，管理费用、房租、开办费等减免，出国展览、展销会费用集团给一半补贴，经营资金由集团公司解决，利率下浮，帮助改制部门承担起财务、人事管理和后勤服务等职能，让改制企业放手发展业务，待条件成熟，再逐步自立。改制后前五年，集团公司平均每年扶持和补贴子公司费用500万元左右。通过放水养鱼，子公司快速成长，其效益从改制初仅占集团10%左右，到2004年已达到三分之二以上，成为浙江农资发展的根本所在。
为“三农”服务，在浙江农资不仅仅是口号，更多的是具体行动。成立农资商品应用技术顾问团，组织农资专家下乡讲课指导，设立800免费农技咨询热线，建立庄稼医院；开设乡镇连锁门店，与供销社系统农资企业合作设立农资配送中心、农民培训中心；建立新品种化肥、农药试验基地和测土配方施肥试验基地，推广应用水稻、油菜专用肥；建立省级和地区种粮大户档案，开展预约上门服务等，一桩桩、一件件实事，体现出他们为“三农”服务的宗旨，为浙江农资赢得了信誉。
郑军认为，企业的发展关键在人，但在企业快速发展中，如果仅仅依靠社会招聘人员，则融合的难度较大。因此浙江农资十分注重人才的培养，集团本级各职能部门已成为干部的培养中心。五年来在本部工作三年以上的骨干，已有数十人派到子公司任职，不但增强了子公司的人才力量，而且使集团的理念生根开花。浙江农资对干部的考核不仅仅看销售、利润，还要看人才培养的多少，而且作为最重要的指标。因为一个仅有业绩而不培养人才的干部，很可能变成一个个体户，业绩也不会稳定增长；而一个愿意培养人才的干部，可以成为适应在团队创业的企业家，业绩必定会增长。
在管理上，浙江农资更加强调细节。资金管理的“三三制”、应收款管理的授信额度办法、员工风险金制度、化肥业务操作流程、员工成长案例和重大违规损失案例的编写和学习等一系列的细节工作，保证了浙江农资在业务快速发展中，不仅依靠了员工持股的激情，也运用了理性的细节管理，取得了事业的成功。在浙江农资重视细节已成为普遍的行动。
地处杭州市区繁华路段的金湖大厦是浙江农资集团公司以前的总部所在地，多少个清晨，不论是开车还是步行，郑军都要提前一小时上班，下班后，郑军办公室里的灯光经常是最后一个熄灭。郑总的“习惯”影响到了浙江农资的每一个人。
一座大厦，只有造好每一块砖石，才能保证整体的稳固，对于企业发展，细节的力量不言而喻。细节决定了浙江农资的胜利大局。
超越别人更要超越自己
1999年销售额超30亿元，2002年60亿元，2003年80亿元，2004年128亿元，近几年，浙江农资集团在以郑军为首的领导集体带领下，销售收入“涨声”不断。
“万里江山一片红”的浙江农资集团备受业界人士称道，可身为掌门人的郑军却保持着清醒的头脑，他指出了企业目前的一串问题。郑军很坦率地说：“公司这两年发展速度过快了，应该放慢节奏。现在的首要任务是进行内部调整，把现有的业务做强。这就像我们爬坡一样，爬到一定高度，就必须歇一歇，进行必要的调整，然后继续向更高的目标迈进。”
居安思危，是一种难得的宝贵品质。郑军敏锐的指出，企业在快速发展期很多问题都被掩盖了，如果管理能力和配套措施不能与发展同步，当市场低靡的时候，问题就会集中暴发，很可能带来不堪设想的后果。
目前，浙江农资集团的经营范围除了农资主业外，还有石化、汽车、房地产、进出口等几大板块，这几个板块的销售收入已经占到了集团总收入的二分之一以上。如何平衡各板块的发展速度，扶植强势板块，是浙江农资下一个发展阶段的重点。
郑军谈到，从2004年开始，国家采取的控制信贷规模、固定资产投资、加强土地监管等宏观调控政策措施对集团的主要商品经营业务产生了不可预见的影响。化肥主业政策性强，市场变化快，虽然浙江农资通过招标取得了两个省的国家淡储任务，但因为化肥价格一直处于高位运行，淡储风险很大，一旦高价位批量进货后价格回落，将带来巨大损失。而石化和房地产板块的多数项目仍处于起步阶段，尚未经历严峻考验。汽车板块由于进入结构性低潮，配额取消后，业务基础薄弱的弊端也逐渐显现出来。
“公司现在面对的主要问题不是如何超越别人，而是怎样超越自己。”郑军坦言，自己猛然间会有一种“高处不胜寒”的感觉。对于今后的发展，郑军认为，要坚持集团董事会确定的“集团有限多元化、子公司相对专业化”的发展战略。不能把鸡蛋放在一个篮子里，但篮子太多了也分散精力，不利于做强。首先要建好主业，逐步改变化肥主业各子公司规模小、市场应变能力弱等现状，进一步加强销售网络建设，争取更多的资源。然后集中力量做好可行性强、预期效益好、利润高、风险小的优势项目，择机退出盈利能力差、利润低、竞争力弱的行业和项目。通过这种“瘦身”过程实现优势资源整合，以利于集团整体的健康稳定发展。
站在浙江农资大厦的楼顶俯瞰，钱塘江如同一条巨大的白链，滔滔不息地延伸向海天相接的地方。站得更高，看得更远，浙江农资在中国农资领域已经站在了一定的高度，作为一个思想型的企业家，郑军将从构建社会主义和谐社会的高度在这里继续思考企业长远发展的规划。
在钱塘江边，郑军说他很喜欢看钱塘江涨潮的景象，那种大气磅礴的场面很能震撼人心，也会传递出一种巨大的力量。
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