宁丰惠多利是集团化肥业务板块中发展较快、业务开拓较有特点、信息资源管理起步较早的子公司之一。面对化肥市场新的挑战，宁丰惠多利将如何贯彻集团经济工作会议精神，下一步如何运作? 我们专访了宁丰惠多利总经理陈志浩。
    问: 本次经济工作会议对您触动最大的是什么?
    陈: 是如何研究确定新形势下宁丰惠多利的发展思路? 如何控制管理风险?葛总裁和郑总的讲话对我触动特别大。我从企业生存与发展角度，不停反思宁丰惠多利的死穴在哪儿、有多少? 让我感到战战兢兢、彻夜难眠。但有一点非常明确，就是决不能让宁丰公司在新一轮洗牌中被洗掉。
    问: 宁丰惠多利在下一阶段工作中将如何做好“调整、巩固、提高”的大文章?
    陈: “调整、巩固、提高”将是宁丰惠多利制定下半年乃至2006年工作计划的总体指导思想。公司将在在充分掌握与分析市场环境和自身资源状况的基础上，从业务板块、经营模式、操作思路、管理手段、观念和人员结构等方面进行调整，对明显的劣势与弱项进行重组或彻底舍弃，对保留项目要努力使其转化为优势和强项，进而全面提高宁丰惠多利的市场竞争能力。
    化肥业务板块：将遵循局部利益服从整体利益的原则，根据集团公司的总体要求，从有利于优化资源配置、有利于区域市场规范、有利于提升子公司竞争力的战略角度，对化肥资源与市场配置状况进行整合，巩固与提高集团化肥业务板块的整体竞争能力和盈利水平。
    一要加快市场与资源的战略性布局。巩固老资源基地，按照宁化、兰化、蒙化、乌石化等大化厂家合理销售半径，在陕西、河南、河北等省有计划地逐步增加网点，充分发挥老资源效能，该项工作已正式启动；推进资源本地化战略，重点处理好与江苏、安徽和辽宁省内几个化肥厂的合作关系，逐步提高本地资源的比例，解决老市场资源劣势问题，提升本地资源竞争力。
    二要以品牌建设为核心，切实推进终端网络建设工作，提高市场占有率。化肥业务竞争必然由“资源导向型”转变为“市场导向型”。安徽区域下半年以宿州和蚌埠经营处为试点，严格按“一镇(村、乡) 一品一家”、“1136工程”及复合肥授信管理规定的要求，切实推进终端网络建设工作和提升复合肥销售能力；江苏区域计划先在苏北增设三个网点，沪宁线增加常州点，以提高对苏南市场控制力。
    化工业务：将根据“友好协商、合作双赢”的原则，积极与金泰公司洽谈合作，通过内部业务整合、优势互补，以尽快做大、做强化工业务板块。
    问: 宁丰惠多利将如何防范与控制管理风险?
    陈: 宁丰惠多利的管理风险主要有几个方面: 首先是人；其次是货款，特别是应收款与现金；三是仓库。宁丰惠多利将从以下几方面加强风险防范与控制。
    第一、按照“以德为先、德才并用”的理念引进和用好人才，打好管理风险防范与控制的基础，同时建立良好的制度与机制环境，降低管理风险。
    第二、实时跟踪、监控和定期检查。远程分销系统中将增加应收款管理模块，实现应收款的实时跟踪和监控；在财务部与各业务部门之间建立应收款定期检查制度；同时，严格执行授信管理制度。
    第三、严格仓库管理，降低库耗，确保库存商品安全。对仓库租赁工作建立严格审查的管理流程；严格商品出入库管理流程，杜绝电话或白条提货现象，通过远程分销管理系统强化对仓库的实时监控；切实做好月度资产清查和商品盘点工作；财务部建立不定期、突击抽查仓库制度。
    第四、经营处内部建立互相牵制、互相监督的机制，加强现金货款交纳管理。

（宁丰惠多利    郭卫东）